Geschreven door IV experts
Gepubliceerd op
Deze blog is geschreven door Joost Barten van Ctac. Joost is bereikbaar via Linkedin.
Daar sta je dan. Je hebt net een nieuwe opdracht gekregen van je manager om Lean te gaan implementeren. Ze had een zeer enthousiast verhaal en het leek volkomen logisch en je vroeg jezelf af waarom we dit eigenlijk nog niet doen. Echter nu je er wat langer over nadenkt lijkt de aap op jouw schouder meer te gaan lijken op een olifant. Een majestueus dier, fier en trotst en een groepsdier met een geheugen waar menigeen nog wat van kan leren. En leren dat moeten we ook: we moeten een lerende organisatie worden. Je gedachten draaien op volle toeren. Hoe krijg je iedereen in beweging? Zeker omdat niet iedereen even enthousiast is over die olifant. Lean en een olifant lijken nu niet echt een relatie te hebben. Of toch wel? Er is een term voor de menselijke drang om zelf vorm te geven aan zijn omgeving: olifantenpaadjes. Het is de neiging om de meest logische route te kiezen van A naar B. In organisaties wordt dit professionele ruimte genoemd. Of Lean helpt bij het pakken van die professionele ruimte is afhankelijk van een aantal zaken. Mijn ervaring is dat het een mix aan (grond) oorzaken is die het succes bepalen.
Het begint met helderheid en duidelijkheid. Is de strategie voor iedereen duidelijk en snapt iedereen wat belangrijk is en hoe gemeten wordt? Is er een duidelijke relatie tussen de strategie en de dagdagelijkse praktijk? Zijn mensen met elkaar verbonden en is het systeem gericht op het gezamenlijk leveren van kwaliteit? Een aantal simpele vragen maar de antwoorden vergen het nodige onderzoek.
Ik heb gemerkt dat er een gezonde balans moet zijn tussen de verschillende valuta in de organisatie. Wordt er gekeken naar feiten of is de hippo (highest paid person opinion) doorslaggevend bij het nemen van beslissingen. Ik durf erom te wedden dat in het laatste geval de informatievoorziening ook niet op orde is. Er is vaak veel informatie aanwezig in een bedrijf maar slechts toegankelijk voor enkelen. Het achterhalen van de grondoorzaken wordt bemoeilijkt door persoonlijke belangen. De waarom vraag stellen (5x) wordt eerder gezien als aanvallend dan als een hulpmiddel om zaken te verbeteren en te zorgen dat de juiste informatie beschikbaar komt. Het sturen op basis van feiten gaat beter als (de master) data op orde is. Master data is niet bepaald sexy maar wat je er mee kan doen wel. Als data gekoppeld kan worden dan kan je ermee spelen. Het kan inzichtelijk en visueel worden gemaakt. Je kan bijvoorbeeld laten zien op een wereldkaart welke projecten je doet met welke expertise en dan wordt het tastbaar en interessant. De informatie is aanwezig en door dit te delen, inspireer je weer anderen: Een google maps voor je project referenties beschikbaar @ your fingertips. Ik heb dit letterlijk een keer zien gebeuren op een zelf georganiseerde hackaton. Met een kleine groep collegae hebben in enkele uren laten zien wat er mogelijk is als informatie vrij beschikbaar is.
Het is een voorbeeld van professionele ruimte die vaak mogelijk is maar door een te ver doorgeschoten risico denken niet wil ontkiemen. Het denken in risico’s (kans x impact) kan zorgen voor een te grote terughoudendheid. Daarom is een goede informatievoorziening gecombineerd met een veilige omgeving essentieel. Ik heb gemerkt dat als de informatie niet meer actief wordt gedeeld de chemie eruit vloeit en systemen bepalen. Met je team actief bespreken wat je aan het doen bent en hoe je mooie projecten kan scoren en doen zorgt voor de juiste chemie. Het visualiseren is een mooie manier om dit terug te brengen. Dit zorgt voor lol, betrokkenheid en een juiste focus.
Stel jezelf eens de vraag: staat er weleens iemand op een zeepkistje met een bevlogen verhaal of gaat het voornamelijk via e-mail en intranet? Hou hierbij in het achterhoofd dat ongeveer 70% van de communicatie non-verbaal is en van het verbale deel slechts een klein deel uit de woorden bestaat en voor een groot deel van uit de toon (van de boodschap). Welke deel van de beoogde boodschap komt dan daadwerkelijk aan en welk percentage zal überhaupt worden omgezet in concrete acties? Is er een dialoog of wordt er vooral gezonden? Wat me opvalt is dat in interviews regelmatig wordt verteld dat er een scheiding is tussen de top en de werkvloer. Dit wordt door beide partijen benoemd en toch blijkt het in de praktijk lastig dit op te lossen. Het perspectief van de ander is een smeermiddel en Lean biedt hiervoor verschillende manieren voor. Inzicht in wat de ander nodig heeft en hiervoor de benodigde ondersteuning bieden zorgt voor een solide basis.
Dit alles kan worden samengevat in het triple C model. Dit is een handige geheugensteun en hulpmiddel bij het eigen maken van de Lean filosofie. Ik heb dit model samen met twee collegae ontwikkeld als model voor continuous improvement op basis van diverse kaizens, interviews en analyses.
De kern wordt gevormd door de drie C's: Clarify, Connect en Contribute. Daarnaast zijn er drie pijlers om die kern tot bloei te laten komen: visie, feiten en focus. Ze vormen als het ware grondstof voor de kern.
In totaal bieden deze 9 cirkels een praktisch handvat om je cirkel van invloed te vergroten. Is hiermee de olifant klaar om opgediend te worden? Het is een proces van lange adem en vele iteraties. Het eigen maken van de lean filosofie is een proces wat je leert met vallen en opstaan, heb ik gemerkt. De vraag stellen om Lean te implementeren is eenvoudig. Het antwoord zal bestaan uit een aantal vragen met betrekking tot wat jij wilt (als organisatie). Dit is wellicht niet wat je in eerste instantie verwacht: "je stelt een vraag en krijgt een puzzel (van een olifant)", maar zal uiteindelijk meer opleveren. Haal je hiermee ook direct meer werk binnen? Die vraag kan alleen vrouwe Fortuna beantwoorden. Het is geen garantie en Lean is geen standaard methode voor succes.
Succes is wat ik je wens als je de kans krijgt om met Lean aan de gang te gaan!
