Cultuurverandering. Hoe krijg je alle neuzen dezelfde kant op?

Gepubliceerd op 9 februari 2023

Hoe krijg je alle neuzen dezelfde kant op als het gaat om de IV?

Wij werken zo veel met computers dat we bijna vergeten dat ons werk eigenlijk om de mensen gaat. Hoe mensen samenwerken, hoe mensen informatie tot zich nemen en hoe mensen met elkaar (of via een digitale omgeving) communiceren. Het is dan ook van groot belang om je van dit gedrag bewust te zijn. Wees je bewust van de cultuur.

In deze blog wil ik je kort meenemen in hoe ik organisatiecultuur zie en hoe ik dit inzet om de neuzen dezelfde kant op te krijgen, wanneer er een verandering plaatsvindt in de IV. Want vergis je niet: een verandering in manier van werken, betekent een verandering in cultuur. Hoe klein de verandering ook is!

Wat is cultuur?

Organisatiecultuur is op ontzettend veel manieren op te vatten, te analyseren en te plotten op verschillende bewezen modellen. Een eerder onderzoek dat ik heb uitgevoerd over organisatiecultuur heeft aangetoond dat dit soort verschillende modellen vrijwel altijd bestaan uit 4 basisdimensies: waarden, normen, gedragingen en opvattingen. Dit gaat dus niet alleen om intrinsieke beweegredenen van mensen maar ook om de interactie tussen verschillende mensen of groepen.

Elk bedrijf heeft, net als ieder land of werelddeel, een bewuste of onbewuste cultuur. Organisatiecultuur kan vooraf bepaald zijn en als basis dienen voor het uitkiezen van de ‘juiste’ mensen. Je ziet dan vaak dat processen binnen het bedrijf worden toegespitst op de manier hoe mensen met elkaar werken volgens de vooraf-bepaalde cultuur. Zo hebben wij bij IV experts ons ‘DNA’ waarin we beschrijven wat voor ons de belangrijkste pilaren zijn in omgang met elkaar en de manier waarop iemand in het leven staat. De focus bij recruitment ligt bij dit soort bedrijven voornamelijk op de soft skills.

Sommige bedrijven besteden hier vooraf geen aandacht aan. Daardoor ontstaat er een cultuur die zich vormt aan de hand van de manier waarop mensen samenwerken volgens de processen en afspraken binnen een bedrijf. Hierbij focust de organisatie zich meer op de hard skills die iemand meeneemt de organisatie in. Dit zie je vaker bij grote (semi-) overheidsorganisaties waarbij de processen vaak in beton zijn gegoten of wettelijk zijn bepaald.

De hierboven genoemde voorbeelden zijn natuurlijk twee uiterste en een mix van beiden kom je overal in de wereld tegen. Beide voorbeelden zijn ook niet per se goed of fout. Het belangrijkste hierin is dat je je bewust bent (of moet worden) van de cultuur binnen jouw organisatie. Welke normen en waarden spelen er binnen je bedrijf? Hoe gedragen mensen zich en welke opvattingen zie je terug tussen de mensen? Je kan je ook afvragen of de cultuur binnen je organisatie wel een geheel is, of dat je verschillende culturen en subculturen hebt per afdeling of team. En zo kan ik nog wel even doorgaan.

Inzicht in de cultuur. Hoe dan?

Het is dus belangrijk om inzicht te krijgen in je organisatiecultuur. Dit kan je doen op talloze manieren. De ene manier is het beste voor het ene bedrijf, de andere manier is het beste voor het andere bedrijf. Ga hierin vooral zelf de zoektocht aan en bepaal hoe diep je wil gaan. Voor een simpele wijziging in een applicatie met nauwelijks impact op een werkproces, ga je geen duur onderzoek uitvoeren dat maanden in beslag neemt. Staat er een grote digitale transitie op de strategische planning, dan is het wellicht tijd om na te denken over zo’n onderzoek naar je organisatiecultuur. Als je weet wat mensen beweegt, waar mensen bij afhaken of waar mensen juist van aan gaan, dan kun je daar vooraf jouw communicatie en verandertraject op toepassen. De kans van een soepele transitie en de kans van slagen wordt hierdoor vergroot. Eerlijkheid, openheid en betrokkenheid zijn hierin belangrijke thema’s die vaak worden onderschat of verkeerd worden toegepast.

Eerlijkheid

Eerlijkheid zou vanzelfsprekend moeten zijn, maar je zult niet de eerste manager zijn die kick-off begint met “dit is geen reorganisatie” en vervolgens een half uur gaat toelichten hoe verschillende functies en processen op de schop gaan. Als medewerkers na de presentatie tegen elkaar zeggen “dit is dus gewoon een reorganisatie”, dan sta je al 1-0 achter en mis je bij de start van jouw verandertraject al draagvlak en vertrouwen. Je kunt het beter bespreekbaar maken en het beestje bij de naam noemen.

Openheid

Openheid is even zo belangrijk. Bied mensen zo veel mogelijk informatie over de veranderingen die komen gaan en bied de mogelijkheid om vragen te stellen. Voelen mensen zich (door de organisatiecultuur) niet geroepen om in de groep kritiek te geven, ga dan apart met iemand in gesprek. Help de medewerker begrijpen waarom er bepaalde keuzes worden gemaakt en hoe die keuzes tot stand zijn gekomen. Soms is dit niet wat de medewerker wil horen maar dan is het juist zo belangrijk dat die informatie zo snel en goed mogelijk bij de medewerker komt vanuit de initiatiefnemer(s) van de verandering. Dat is beter dan dat het via-via naar beneden sijpelt. Want “als ik dit niet van mijn collega had gehoord, wanneer had je me dit dan verteld?”. De Rutte-doctrine is niet wat je wil.

Betrokkenheid

Betrokkenheid is misschien wel de belangrijkste van deze 3 thema’s. Vaak worden er, voordat een verandering plaatsvindt, wat enquêtes verstuurd om te peilen hoe medewerkers ‘erin staan’ en of er nog ideeën zijn over de verandering. Er wordt over het algemeen weinig tijd besteed aan diepgaande gesprekken waarin de medewerker kan toelichten hoe hij of zij de organisatie ziet veranderen in de toekomst. Terwijl deze medewerker juist degene is die de operationele processen het beste kent, waar de pijnpunten zitten en wat het gevoel is op de afdeling. “We doen het samen” wordt bij verandertrajecten vaak gebruikt als marketingtool om betrokkenheid te simuleren. Er zullen weinig managers zijn die het voor elkaar krijgen bij de directie om een aantal medewerkers een paar uur per week vrij te spelen om echt samen een verandertraject vorm te geven. Want “dat kost toch veel te veel geld”. Ik durf de discussie wel aan door te zeggen dat het duurder is om die medewerkers uiteindelijk te zien vertrekken omdat ze zich niet meer in de organisatie zien passen. Dit heeft als risico dat je een periode tegemoet gaat waarin veel kennis verloren gaat en waar er veel personeelsverloop zal plaatsvinden.

Ken je cultuur en je mensen!

Kortom, wees je bewust van je organisatiecultuur. Weet exact wanneer jouw mensen afhaken of juist aan gaan. Ga verandertrajecten aan door eerlijkheid, openheid en betrokkenheid goed toe te passen en zet de mensen op de eerste plek. Als handvat en checklist voor een verandertraject vind ik het altijd fijn om het onderstaande model erbij te pakken.

Knostermodel mooi weergegeven welke gevolgen er kunnen ontstaan wanneer je bepaalde facetten mist in een verandertraject. Ontstaat er tijdens het traject verwarring? Dan weet je dat je ergens je visie niet goed hebt gecommuniceerd. Misschien ben je niet open en eerlijk genoeg geweest. Of misschien heb je het op de verkeerde manier overgebracht. Misschien was je wel open en eerlijk genoeg én heb je het op de juiste manier over gebracht, maar heb je je medewerkers niet genoeg betrokken waardoor de visie totaal niet aansluit op de organisatiecultuur. Probeer jezelf zoveel mogelijk bewust te maken van dit soort valkuilen en speel er op tijd op in.

En mocht je er nou echt niet samen uitkomen? Dan weet je ons te vinden!