Weet wanneer je medewerkers motivatie verliezen

Het herkennen van een gebrek aan motivatie bij medewerkers begint bij het observeren van hun gedrag. Er zijn verschillende signalen die kunnen duiden op een lage motivatie.

Je merkt dat een medewerker steeds meer tijd nodig heeft om zijn taken uit te voeren. Dit kan betekenen dat de werknemer niet goed op zijn plek zit of geen voldoening meer haalt uit zijn werk. Dit gebrek aan voldoening kan direct invloed hebben op de productiviteit.

Een ongemotiveerde werknemer meldt zich vaker ziek. Een hoger ziekteverzuim kan een teken zijn dat iemand niet goed in zijn vel zit of dat er een gebrek aan betrokkenheid is.

Een werknemer die minder interesse toont, lijkt weinig waarde te hechten aan de kwaliteit van het werk of de resultaten van het team. Hij maakt zich minder druk of doelen worden behaald en laat weinig enthousiasme zien.

Medewerkers die zich niet betrokken voelen, reageren vaak onverschillig op het succes van de organisatie. Als jij enthousiast vertelt over een succes en de medewerker reageert met een schouderophaal, is dat een duidelijk teken van demotivatie.

Een ongemotiveerde werknemer voert alleen het noodzakelijke werk uit en neemt geen verantwoordelijkheid voor verbetering. Hij werkt zonder extra inzet, vermijdt het nemen van initiatief en stelt geen voorstellingen voor betere werkmethoden voor.

Als je merkt dat een medewerker als laatste binnenkomt en als eerste vertrekt, kan dat wijzen op een gebrek aan toewijding. Natuurlijk kan iemand voorkeuren hebben voor werktijden, maar structureel kortere werkdagen kunnen een teken zijn van weinig motivatie.

Sommige medewerkers schuiven verantwoordelijkheden door naar collega’s om zo te voorkomen dat zij volledig aansprakelijk worden gesteld voor een bepaalde taak. Dit kan een manier zijn om hun gebrek aan motivatie te verbergen.

De ijsbergtheorie van McClelland kan inzicht bieden in waarom medewerkers wel of niet gemotiveerd zijn. Deze theorie vergelijkt het gedrag van mensen met een ijsberg, waarbij slechts een klein deel boven de oppervlakte zichtbaar is. Het grootste deel van de drijfveren en overtuigingen ligt onder de oppervlakte en is dus niet direct zichtbaar. De ijsberg is opgebouwd uit drie lagen: kennis en vaardigheden, sociale rollen en normen, en kernwaarden en persoonlijkheidskenmerken.

Dit is het zichtbare deel en bevat wat we kunnen zien, zoals de resultaten van een medewerker en het gedrag op de werkvloer. Als leidinggevende kun je door observatie vaststellen of iemand de benodigde vaardigheden en kennis bezit. Echter, als je signalen van demotivatie opmerkt, kan dit wijzen op dieperliggende oorzaken.

Wat onder het wateroppervlak ligt, zijn de werkelijke drijfveren en persoonlijke waarden van de medewerker. Dit zijn de diepere factoren die bepalen hoe gemotiveerd iemand is. McClelland beschreef drie belangrijke drijfveren: de behoefte aan prestatie, affiliatie (sociale connecties) en macht. Door te begrijpen welke drijfveer bij jouw medewerker het sterkst aanwezig is, kun je beter inspelen op hun motivatie.

Stel dat een medewerker gemotiveerd is door prestaties. Dit betekent dat hij voldoening haalt uit het bereiken van doelen en het leveren van goed werk. Wanneer deze medewerker steeds minder gemotiveerd lijkt, kan dit erop wijzen dat hij te weinig uitdaging ervaart in zijn werk. Je zou deze medewerker kunnen motiveren door uitdagendere taken aan te bieden of door meer verantwoordelijkheid te geven. Als een ander teamlid juist sterk gemotiveerd is door sociale connecties, zou je kunnen onderzoeken of er een gebrek aan teamgevoel is dat demotiverend werkt.

Door inzicht te krijgen in deze drijfveren en kernwaarden, kun je niet alleen demotivatie herkennen, maar ook gerichter werken aan hernieuwde motivatie. De ijsbergtheorie van McClelland biedt dus een praktische benadering om dieperliggende oorzaken van motivatie aan te pakken, zodat je beter kunt inspelen op de behoeften van je medewerkers.