SLA's en DAP's? Die hebben wij toch niet nodig…?

Rondom het gebruik en beheer van de Informatievoorziening (IV) zijn veel partijen bezig in veel verschillende rollen en vanuit allerlei belangen. Daarbij zijn de verschillende ‘piketpaaltjes’ (wie doet wat en zo) op zijn zachtst gezegd niet altijd even duidelijk. Het lijkt dus logisch dat afspraken over de dienstverlening die wordt geleverd, worden vastgesteld en vastgelegd.

De praktijk blijkt echter een stuk weerbarstiger. Bij veel van de organisaties waar wij komen blijken formele (werk)afspraken tussen partijen niet of nauwelijks aanwezig. En degene die er zijn (doorgaans SLA’s of DVO’s) zijn verworden tot ‘papieren tijgers’ waar niemand nog naar omkijkt. Waar ze er wel zijn en ook worden gebruikt gaat het doorgaans om afspraken met externe leveranciers, maar zelden binnen de eigen organisatie (tussen Functioneel Beheer en de interne ICT-organisatie, laat staan tussen Functioneel Beheer en ‘de business’). Terwijl daar in essentie sprake is van dezelfde soort relatie, afhankelijkheden en verantwoordelijkheden als met een externe leverancier.

Not done?

Enerzijds ligt dat aan het zeer hardnekkige beeld dat het maken van formele afspraken met collega-afdelingen ‘not done’ is. Of, nog erger, zoals ik een businessmanager ooit hoorde verzuchten: ‘Een SLA met onze interne ICT-afdeling is zinloos. Ik kan er namelijk geen boeteclausule in opnemen’. Mijn antwoord was dat, als hij dacht in de relatie met collega’s een boeteclausule nodig te hebben, er eerst heel andere gesprekken nodig waren. Maar dit laatste voorbeeld geeft wel een belangrijke reden aan voor de aversie ten aanzien van formele afspraken. Het algemene beeld is dat deze bedoeld zijn om elkaar mee ‘af te rekenen’. De negatieve insteek dus, vanuit het beeld dat het wel verkeerd zal gaan en dan moet er een stok zijn om mee te slaan. En inderdaad, in de praktijk gaat het inderdaad helaas vaak over dit soort ‘afreken mogelijkheden’. Daarom ook is er minder aarzeling om afspraken met een externe partij te maken dan met een partij uit de eigen organisatie. Een externe partij is (zwart-wit gesteld) er immers op uit om zoveel mogelijk uren te schrijven tegen een zo hoog mogelijk tarief. Dit soort gedachten ligt in ieder geval, al dan niet expliciet uitgesproken, ten grondslag aan de nodige SLA’s die ik heb gezien.

Maar moet dit het doel zijn van formele afspraken? Naar mijn mening niet. Juist niet.

Formele afspraken moeten wat mij betreft twee belangrijke doelen dienen: 

• Het verschaffen van duidelijkheid
• Het voorkomen van misverstanden en problemen
  
  

Door het eerste te doen lever je overigens al een grote bijdrage aan het tweede.

Dit sluit naadloos aan bij de behoefte die ik het meeste hoor bij de Functioneel Beheerders die ik spreek: duidelijkheid. Over ‘wie doet nu wat’, ‘wat wordt er nu wel en niet van mij verwacht’, etc.

Ik ga dus uit van een positieve insteek: het ondersteunen van een samenwerkingsverband, waarin iedere partij vanuit de eigen verantwoordelijkheid en expertise toegevoegde waarde levert. En dat het daarbij van groot belang is om helder te krijgen wat deze verantwoordelijkheden zijn, hoe deze samenwerking vorm krijt en wat van de verschillende partijen mag worden verwacht (en wat niet!) zal voor iedereen duidelijk zijn. En is het maken en vastleggen van de relevante (werk)afspraken een logisch gevolg. Ook om duidelijkheid aan anderen te verschaffen: Zo doen wij het!

SLA versus DAP

Deze afspraken dienen overigens niet alleen op ‘managementniveau’ (SLA) te worden gemaakt, maar zeker ook op operationeel niveau (DAP = Dossier Afspraken en Procedures). De meeste SLA’s zijn dusdanig ‘hoog over’ dat ze op de werkvloer weinig tot geen waarde hebben, terwijl juist daar de feitelijke invulling van de gemaakte afspraken moet plaatsvinden. En daar dus vervolgens ook de meeste zaken misgaan, ondanks alle inspanningen van de doorgaans zeer betrokken en vakkundige beheerders. Daarom is de vertaling van het ‘wat’ (en op hoofdlijnen ‘hoe goed’) uit de SLA naar het ‘hoe’,  ‘waarmee’ en ‘hoe goed’ (in detail) in een DAP cruciaal. Waarbij overigens de SLA leidend is, en dus de kaders aangeeft voor het DAP.

En natuurlijk horen daar ook ‘KPI-achtige zaken’ en kwaliteitsafspraken bij. Maar, zeker intern, absoluut geen boeteclausules of juridische paragrafen. Dus geen ‘vrijheid, blijheid’ maar ook geen ‘koppensnellen’. Uiteraard zullen er zich altijd ‘uitdagingen’ voordoen, ook bij de meest harmonieuze samenwerkingsverbanden. Je moet dit ook niet met formele afspraken helemaal willen dicht timmeren (lukt toch niet). Maar als je al in de geest van samenwerking afspraken hebt gemaakt, en gewend bent zaken open met elkaar te bespreken, dan gaat het oplossen van de genoemde uitdagingen ook een stuk soepeler. Een mogelijk gevolg kan overigens zijn het bijstellen van de gemaakte afspraken, b.v. als ze in de praktijk toch niet reëel blijken. Ook afspraken moeten beheerd worden.

“Keep it short and simple”

In de vorige alinea zit ook de sleutel om te komen tot goede afspraken: ga het gesprek open met elkaar aan, met als doel samenwerking om te komen tot een goede dienstverlening aan de betrokken organisatie (business). Dit vereist een zekere mate van kwetsbare opstelling en de bereidheid tot het doen van concessies. Je moet immers bereid zijn enerzijds inzicht te geven in jouw eigen beweegredenen en anderzijds open te staan voor die van de ander. Maar als je hier samen in slaagt, is dit proces naar mijn mening nog waardevoller dan het uiteindelijke stuk papier.

Nog een tip: als je hier (intern) mee begint, hanteer dan het ‘KISS principe’ (Keep It Short and Simple). Begin eenvoudig, met de zaken die de hoogste prioriteit hebben en / of de hoogste potentiële risico (bij voorkeur vanuit het perspectief van de klantorganisatie). Accepteer dat het een leertraject is dat ook beheerd moet worden. Evalueer, stel waar nodig bij en breid geleidelijk uit naar behoefte. En vanuit de twee genoemde doelen: duidelijkheid en voorkomen van problemen.

Ik heb het geluk gehad dit soort trajecten bij meerdere organisaties te mogen begeleiden, en weet dus uit ervaring dat het vanuit de juiste instelling maken van de juiste formele afspraken, enorm kan bijdragen aan een veel soepelere en kwalitatief betere dienstverlening.

Herken jij bovenstaand verhaal en/of heb je hulp nodig bij de professionalisering van jouw functioneel beheer? Of wilt je eens vrijblijvend met Bert sparren over jouw specifieke situatie? Dat kan! Neem contact met ons op!